考え方・方法

目指すのは、現場リーダーの目線で、ティーチング＋コーチング

一般的なコンサルティングのタイプ別分類は？

私が目指すコンサルスタイルをご説明する前に、一般的な組織改革を行う B to B コンサルタントにはどんな種類があるのかをご説明します。人によって分類方法は様々だと思うので、あくまで私見ですが、大別すると「コンテンツコンサルテイング」と「プロセスコンサルティング」の２種類です。「コンテンツコンサルティング」というのはコンサルタントがクライアントから依頼されたテーマに対し、調査分析し、改善策を提案するスタイルです。一方「プロセスコンサルティング」というのは、コンサルタントがクライアントと一緒に改善プロジェクト運営するスタイルです。

それぞれの違いを挙げてみます。

コンテンツコンサルティングはトップダウン型

コンテンツコンサルタントは、専門的な知識とノウハウを持って、現状を分析後、トップダウンで強制的に解決策を現場に落とし込むのが通例です（＝トップダウン型コンサルとも呼びます）。クライアントがテーマを把握しており、限定的に早急に解決したい場合に有効です。現場社員は急に知らされることが多いので、本音は「また会社が勝手にやっていること。シワ寄せは現場に来るだけで、どうせ何も変わらない。」と冷めた反応ではないでしょうか？私も以前の会社で何度もコンサルが来て、最初は期待しましたが、何もかわらず段々期待しなくなりました。

プロセスコンサルティングはボトムアップ型

プロセスコンサルティングは、全く違うタイプのコンサルで、現場社員と一緒になって改善活動を行うコンサルタントです（＝ボトムアップ型コンサルとも呼びます）。中には非正規社員のように特定の技術やマネジメントのサポートに特化した場合も、コンサルと呼ぶ場合があります。

昔、私がリーダーとなったあるプロジェクトで、コンサルを使える機会がありました。選考に残ったあるコンサル会社は、組織風土を考え、社員自らが動いていくことを促す、スタイルで当時目立っていました。でも、一部役員や幹部と相性が合わなくて途中で打ち切りになりました。会議を仕切るわけでもなく、ノウハウがあるわけでもなく、その割に態度が尊大だ、との評価でした。コンサル側からすると、現場が早急な成果に執着して、自分達が変わろうとしなかったせいと言いたかったと思います。しかし、社員が自発的に考える環境を整え「クライアントの中に答えはある」的に傾聴と質問を繰り返しても、成長に時間がかかり成果を出す期限に間に合わないのなら意味がないのではないでしょうか？

現場はビジネスリテラシーが不足していることは自覚していて、それも含めて指導して欲しかったのです。何社も組織改革の現場を経験してきたコンサルなら「こんなときは、こんなことをすれば、違った発想のアイデアが出ますよ！」とか、活動の勢いをつけるサポートや提案をして欲しかった、と当時思いました。

それぞれの特徴をまとめると、

ここで、やっと「フロー組織実現コンサルタント」の特徴がご説明できます。私のスタイルは、基本はプロセスコンサルテイング（ボトムアップ型）で、短期成果も目指すコンテンツコンサルティングとのハイブリット型です。両方の良い点を合わせています。私は、会社員のときに、役員から組織改革のリーダーを数年任された経験があります。最初は地道な活動を繰り返し有志を増やし、経営会議で「組織改革パイロットプロジェクト」の承認を得ました。みんなでワイワイ会話が弾み、楽しい活動となりましたが、様々な障害が立ちはだかり、歩みは遅く、私は焦り出しました。活動を加速するためにコンサルを雇い、研修を企画し、社員の底上げを図りました。成果は少しずつ出てきたのですが、活動メンバー以外の社員との意識格差が開いていきました。この頃、親しかったある役員に「お前が山頂まで快適な舗装路を作っても、社員達が曲がりくねった山道を行きたいと言うのなら、一緒に歩いてやってくれ。」と言われました。でも私には自分に課した期限と目標があり、全社員が納得するまで歩みを緩めることができませんでした。その結果、パイロットグループだけ浮くことになり「目に見えない途中経過の成果」が認められず、中止となりました。

曲がりくねった山道を一緒に歩いて遠回りしすぎ、タイムリミットが来たらどうしようもありません。でも、一部のメンバーだけ先に進みすぎ、全体で活動できなければもっと悪い結果になってしまいます。理想は、「無理強いせずに、本人の意思で出来るだけ効率の良い道を歩いてくれるように仕向けること」です。そのためにずっと、現場で試行錯誤を繰り返してきました。様々な方法を組み合わせて心地良い環境を作っていくのですが、一見すると、「みんなでワイワイ会話が弾み、本音を語り合う環境」のようです。でも、その裏で「各自が無理なく目標に向けチャレンジし、熱中している状況」を仕込ませています。だから「フロー組織」と名づけました。

フロー組織実現コンサルの特徴

１．現場リーダーの目線と経験で、一緒に解決策を考えていく！

必要に応じ、ノウハウや解決方法の考え方をアドバイスする。但し、知ることと出来ることは違うので、いきなりやり方を説明しません。社員達で出来ることからスタートし、平行して必要な学習を行う。

２．社員が主体的に動くことを最優先にしつつ、短期成果も目指す！

全員が納得するまで話し合い、メンタルモデル（固定観念、先入観）を再確認する。個別コーチングの併用で、目標を設定し、諦めずに最後までやり抜くマインドを定着させる。

３．活動自走化の人材育成を平行して行う！

新しいノウハウを取り込み、自己流にカスタマイズして使いこなす学習を行う。ビジョンに合わせて組織を作り変えられるようにする。社長や経営幹部と、現場活動グループが一枚岩の連携ができるようにする。

コンサルティングの方法

組織改革は依頼するコンサルとの相性が重要！

私が社員として働いていた企業で、役員から改革リーダーを任命されたときのことです。早速、多くのコンサル会社にアポを取り、話を聞きにいきました。そこで感じたことは「帯に短しタスキに長し」でした。それでもなんとか選りすぐった３～４社に、コンサルの特性、役割に合わせて決めたそれぞれのテーマでお願いしました。

外資系の優秀なコンサルタントの時は、高級そうなスーツや時計と頭の切れ具合にみんな関心しました。講義は素晴らしかったのですが、内容が高度すぎて、自分達が今から何をすればいいのか分かりませんでした。戸惑って動けずにいると、「講義への出席率が足りない、本気度不足」と言われ、向こうから契約は切られました。

大手コンサルに依頼したときは、６ヵ月の事前コンサルで調査後、社内基幹業務システムの作成を提案されました。彼らの提案が、我々の問題を解決してくれるように思えず、また、６ヵ月の事前調査すら高額で、今後必要となる予算を考えると、稟議が降りるはずもなく契約は終了となりました。

次に、風土改革のプロセス型コンサルタントに依頼しました。短期成果を要求されている事業部からは、ただの話し合いならいつもやっているからと興味を示されませんでした。別の売上好調の事業部では、事業部長がこのコンサルを気に入り採用し、１年後に良い成果が出ました。但し、その後に、思いのほか早く事業部長が代わり、徐々に成果は落ちていきました。残念ながら、その事業部の成功体験のノウハウを全社に波及させることも出来ませんでした。

現場にとって理想のコンサルとは！

当時感じていた、現場リーダーとしての悩みを書いてみます。

• いくら高度な講義を聞いても、自分達の職場を明日からどう改善すればいいのか分からない
• 会議でじっくり話し合い、夢を語るのはいいが、現在進行中の業務を止めるわけにもいかない
• 頭で理解したつもりでも、いざ実行しようとすると何をどうしていいか分からない
• 無意識に体が動く、慣れた業務を今からどう改善したらいいのか分からない
• 理想の環境は描けても、明日からの現実的な活動計画詳細は思い浮かばない

ノウハウや方法論はネットや書籍からある程度探せるし、業務改善の研修でも具体的な方法を教えてくれます。しかし、その会社の状況に応じて、どう進めていけばいいかを、実力があり、かつ、親身になって相談に乗ってくれるコンサルが見つかりませんでした。

私が目指す理想のコンサルは、下記の通りです。